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嚴凱泰 不當二哥,先做一哥半

《數位時代雙週》113期   / 張殿文

十多年前嚴凱泰接下裕隆的棒子,那個時候的他毫無選擇,必須把父親和母親努力了大半輩子、卻岌岌可危的燙手山芋救活。
「在學校裡老師羞辱我,在公司裡別人捧我,只有我自己知道我是誰。」嚴凱泰多次提及他成長過程的無奈。經營上也是,「我知道我不能失敗,而且我沒有任何失敗的理由,我父母親給了我現成的武器,我只要失敗就是敗家。反而像林百里、郭台銘他們是被允許失敗的,因為他們是自已創業。」
如今他大刀闊斧調整裕隆和日產的合作關係,和全球最大車廠通用(GM)結盟,迎戰全球汽車業的變局,這是他父親當年作夢都想不到的事情。面對持續虧損的嘉裕公司,他引進亞曼尼(Giorgio Armani)創造高業績。現在又活化昔日閒置資產,讓竹北、新店土地上漲30%。 這都是靠他過去十六年淬湅出的經營哲學:「遠見、氣度、策略、方法」,帶領裕隆更上一層樓,「因為我不想只做二哥,雖然我現在只是一哥半……

兩年半前裕隆和日產開始分家的「那一刀」,如今終於展現爆發力。今年開始,裕隆正式代理銷售通用汽車(GM),強烈暗示未來「裕隆幫通用代工」的可能。原本裕隆手上已握有日產和雷諾兩大品牌,再加上同集團的中華汽車,這種和「多品牌」合作的機會,讓裕隆和日產的單一合作邁向「大中華的裕隆」。 「其實我什麼都不做也可以,並不一定要冒這個險,」嚴凱泰眉語間輕描淡寫。嚴凱泰所言不假,四十九年前(一九五七年),裕隆集團創辦人嚴慶齡和日產汽車簽下技術合作協定,建立裕隆日產聯盟的穩定關係,其實足夠坐穩台灣市場,企業的「第二代」守成足矣。但是不滿足只當「二哥」的嚴凱泰,選擇一條前人所未行的道路。 一.五哥的遠見-險中求勝 分割才有未來 裕隆能加強和日產的合作,又能和全球最大車廠通用汽車結盟,這可能是他父親當年作夢都想不到的事情。猶記兩年半前裕隆分割當天,當時股價應聲躺平。台大教授湯明哲公開在媒體上表示「看不懂」。 從全球汽車產業的視野來看,經過了各大車廠的整併,只有全球品牌、全球市場的各大車廠稱得上「大哥」,而裕隆和日產這位「大哥」分家,裕隆會活得更好嗎? 二○○三年七月,日產和中國大陸東風汽車簽約,成立年銷量五十萬輛的新東風汽車。中國大陸汽車市場每年達到六百萬輛,是所有車廠兵家必爭之地,台灣的汽車產業如何利用大陸市場的快速興起,不在這場競賽中缺席? 全球汽車市場的「大哥」個個都是巨人,但是嚴凱泰自有他的盤算。實際負責這起橫跨台灣、日本及中國大陸分割案的眾達國際法律事務所(Jones Days)執業律師陳泰明一向低調,分割案後兩年半來首度接受《數位時代雙週》專訪時指出,裕隆的想法是打造一個全新的「獨立平台」——這個「平台」從裕隆三義廠十二萬輛汽車的產能開始,包括了設計研發中心、維修及銷售代理體系,甚至一直到裕隆在中國大陸的布局,「如果說中國市場將改變汽車產業風貌,那裕隆的位置就更有利了。」 為了生存,領導者的目光必須更遠。嚴凱泰也很清楚,只有和日產分家,成立兩家不同的公司,裕隆才能跟更多不同品牌合作,也讓裕隆成為全球各大車廠進軍亞洲市場,特別是人人眼紅的中國市場,不可忽視的優先合作對象。「看似簡單,但要是沒有分割好,壞了和日產關係,等於毀了半世紀基業,」一名裕隆集團核心人士指出。在分割案的討論過程,什麼該留在裕隆日產、什麼該留在裕隆、股份如何分配等都是難題。 嚴凱泰的「遠見」,來自於深沈的等待。日產分割案是嚴凱泰十年精心規劃、布局規模驚人的大動作,許多效應也都必須等待時機成熟才會顯現,分割案後裕隆也必須盡量保持低調。「但是可以確定的是,現在看見的裕隆集團,已是一個真正全新的集團了,」裕隆集團副執行長徐善可表示。 一.五哥的氣度-不怕批評 等待時機成熟 當分割案正式公布時,台灣多數媒體都認為:裕隆被日產拿刀架在脖子上,拿走所有肥肉,不要的才留給裕隆!然而對於外界的批評和不解,嚴凱泰早就習已為常。「我要是不能忍,早就完了,你們知道嗎?九三、九四年那時候,雖然我是首席副總,但很多事我沒有辦法真的去做。有一次我在外應酬,親眼看見我們的員工和供應商喝酒,我二話不說,先去把酒錢付了,我幫他們把帳付掉,也沒張揚這件事。第二天,老闆馬上打來解釋,我就說:謝謝你,這麼照顧我的員工,」嚴凱泰說。 但他也有忍不下去的時侯,「這是我第一次跟媒體講,當年為什麼離開再興(台北市一所私立中學)去美國唸書,因為我談戀愛被學校知道了,但學校處罰那女孩三個星期在家休學,我竟然沒事可以正常上學,這讓我更沒有臉再待下去了,於是我遠走美國!」嚴凱泰在專訪中突然悼念這段青澀時光。但從美國回來後的嚴凱泰,也再沒有機會任性遠走,每天都要思考如何生存。 十年前嚴凱泰就在思考裕隆日產合作的下一步,但是一直沒有人敢接手這項工程,加上過去裕隆曾秘密研發「飛羚一○一」,有惹火過日產的「不良記錄」,「最後只有裕隆總經理陳國榮膽子最大,敢接下這個任務!」這名核心人士讚嘆地說。(詳細過程請見陳國榮專訪) 從裕隆分割出去的「裕隆日產」,今年八月股價來到一百三十七元新高點。外資的分析報告中就指出,日產持有四○%股權的「新裕日」已完全「日產化」,並不斷引進最新一代汽車,「裕日車的二○○五年每股稅後盈餘會挑戰十塊以上。」 而營業額高達一千九百五十三億美元的通用汽車,下一個市場決戰目標在中國市場,未來裕隆能扮演的角色引人暇想。「現在上海通用汽車的設計,已有裕隆的工程師參與,」嚴凱泰坦言。對嚴凱泰而言,這種和「多品牌」合作的機會,比當年裕隆和日產的單一合作更有機會上一層樓。 一.五哥的哲學-抓住大哥 擺脫二哥困境 從汽車產業來看,從全球市場來看,裕隆離「一哥」位置尚遠,但是裕隆卻讓自己成為全球品牌通用汽車、日產等進軍大陸不可忽視的合作力量。問嚴凱泰是如何思考出這種深沉的布局?他移了移身體說:「我一定要這樣做,否則裕隆就會死在那邊,因為我也不想只做二哥,但是我目前只做到一哥半……,我不想只幫一家公司做,因為那樣會自陷於一個角落。」 嚴凱泰自己很清楚,全球市場上有品牌才是「大哥」,但是他又不想只做二哥,如何讓裕隆的產能和設計能力充分發揮、幫更多公司生產汽車,卡到關鍵位置,先做「一.五哥」,或許也是可行的作法。但是要如何做到「一.五哥」,讓企業能和「大哥」一起進步,又擺脫「二哥」的邊緣化困境?嚴凱泰說:「遠見、氣度、策略、方法缺一不可。」 正是這種「一.五哥」的經營哲學,讓裕隆集團從汽車製造開始思考,擴展到多品牌銷售乃至紡織、高科技和房地產開發的多角化經營,將多家上市公司,包括裕隆日產、台元紡織、中華汽車、嘉裕西服等進入重新整合的新階段。(見上方裕隆集團事業架構圖) 許久沒有接受雜誌專訪的裕隆集團副執行長徐善可就指出,過去裕隆在高科技布局,讓「汽車」、「紡織」、「高科技」這三個輪子支持裕隆集團,「現在這三個輪子也繼續調整,有大有小、有遠有近,主要都是要讓集團跑得更快!」 事實上「一.五哥」的氣度甚至要比一哥還大。徐善可就指出,他大嚴凱泰整整十二歲,過去自以為「忠言逆耳」,後來才發現是嚴凱泰在包容他。「當我們還在覺得恨鐵不成鋼時,他的學習速度早就超過我們的想像了!」徐善可苦笑地說。 一.五哥的策略-累積實力 靠速度拚膽識 過去的「裕隆傳奇」,主要圍繞在一九八九年時,裕隆慘到要拿祖產向銀行抵押借錢,當時剛接班的嚴凱泰不過二十四歲,一肩扛下裕隆的重擔。特別是一九九五年接受當時中華汽車董事長林信義的建議,嚴凱泰率領所有高階幹部從台北搬到三義進行「廠辦合一」,接著在一九九六年正式推出Cefiro,以超乎對手甚多的造車品質,打破以往國產車賣不過七十萬新台幣的魔咒。 儘管一九九六年時,裕隆還被打成「第二類股」,但是從一九九七年開始,裕隆開始每年大賺數十億新台幣,讓一九九九年剛接任日產營運長的全球汽車界傳奇人物高恩(Carlos Ghosn)大為吃驚:「日產這兩年虧了六千億日幣,台灣的裕隆怎麼這麼會賺錢?」高恩從此對這位不到四十歲的少主印象深刻。而嚴凱泰讓日產這位「大哥」更驚訝的,是裕隆在中國設廠布局的眼光和經營績效。 這就是「一.五哥的策略」,以速度和膽識搶得主導權。早在一九九四年時,裕隆就邀請日產一起到大陸設廠,但是當時日產認為風險太高,也不願當馬前卒。連林信義也反對中國大陸的投資計劃,但嚴凱泰仍決定大軍開拔,從福建東南汽車到廣東的風神汽車,長達五年的布局,讓裕隆在二○○一年開始從大陸市場進帳數十億新台幣。彼時科技股股價紛紛泡沬腰斬,裕隆集團卻以「中概股」龍頭之姿股價大漲兩倍,二○○二年市值就從一千五百億增加到二千五百億億新台幣。嚴凱泰也走出了帶有「台灣艾科卡」林信義色彩的「裕隆傳奇」。 二○○二年日產汽車在加速布局大陸的壓力之下,裕隆因為過去在大陸布局的成果,讓雙方可以繼續尋找合作空間,也讓裕隆爭取到最有利的條件,打造製造服務的平台。這也是裕隆日產可以順利重組的原因之一,「最重要的是高恩對於嚴凱泰的支持,讓分割案可以進行下去,」陳泰明透露。 不只是高恩這名老大哥對他的惺惺相惜,嚴凱泰最大的自信,其實是來自過去十年在汽車市場的成功經驗。「日產的車子經過我們小改款,銷售數字馬上上來!」 一.五哥的方法 帶人帶心 團隊敢戰擅戰 嚴凱泰的「一.五哥」哲學重視從「遠見」落實到「方法」,他領導團隊的方式是帶人帶心。跟著嚴凱泰十多年的陳國榮指出,嚴凱泰能「以心帶腦」,再「以腦帶人」,「這才是另一項嚴凱泰傳奇,」陳國榮說。外界常用負面評價形容嚴凱泰的工作團隊是「紅衛兵」,但是這種不畏「大哥」、不甘心做二哥的「挑戰精神」,正是新裕隆集團的內在文化。 從「遠見」、「氣度」到「策略」和「方法」,嚴凱泰足以證明自己被封為「五年級首席CEO」當之無愧。不過外界仍質疑,裕隆的製造服務平台,如何維繫「多品牌」之間的平衡關係?未來又如何深化不同客戶的關係?「只要幫助每個客戶都大幅成長,在亞洲市場拿下漂亮數字,多品牌就更穩固,」徐善可說。另外,三義廠有每年十二萬輛車的產能,但這些車子的市場在哪裡?如何解決這個問題,將是嚴凱泰接下來最嚴峻的挑戰。 本文章由「數位時代雙週刊」授權刊登,更多內容請見本期數位時代雙週刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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